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(资料图片仅供参考)
预制菜市场的规模和增长如何？
按照广义口径来看，预制菜产业 2021 年的规模约为 3 万亿人民币，预计未来 5 年的市场年均增速约 6%。其中，约60% 的市场来自团餐，剩余 40% 中的 80% 以上来自零售餐饮行业，剩下的则主要是零售商的自有品牌预制菜。 如果只看狭义预制菜中 2B 市场（即零售餐饮行业），当前规模约为 300 亿元，并且预计将按照年化 15% 左右的速度增长——这样的增速放在后疫情时代，仍是各方眼馋的“香馍馍”。02
哪些因素驱动了预制菜市场的增长？
狭义预制菜的 2B 市场，年化 15% 的增长率从何而来？是否可以持续？又能持续多久？ 为了更加全面地预判未来市场的发展趋势，我们总结了 4大驱动因素： ·因素 1 — 宏观经济相较预制菜市场高度成熟的、以西式料理为代表的美国，和以东方料理为代表的日本，综合人均 GDP、餐厅连锁化率以及城市化率进行对比，可以发现中国的预制菜行业仍处于初级阶段 —— 2021 年的预制菜渗透率不到 20%； 即使考虑未来 15% 的年化增速，到2026 年的渗透率也只有 30%，相较美国和日本 60% 左右的渗透率还有极大的发展空间。(参考图1) 虽然中式菜肴的菜系种类多、烹饪手法复杂、消费者对口感挑剔等因素，使得中式预制菜面临更多的技术和市场挑战，但 30% 的渗透率绝对不是中式预制菜发展的顶点。 ·因素 2 — 成本效益央厨化的集中操作可以帮助餐厅降低运营成本，从而提升约 10% 的利润点。 其中，集中采购带来的原材料成本降低、专业化分工带来的人员效率提升，以及税务票据带来的财务成本抵扣，影响最大。 与此同时，成品、半成品物流在温度、湿度等方面的品控要求更高，中心化的高频次配送也会提升物流体系的复杂度，因此物流成本的提升会吃掉一部分利润。 整体而言，央厨不仅能够帮助餐饮企业降低成本，在品质稳定性控制、集中化新品研发等方面，也能发挥积极的价值。 ·因素 3 — 政策引导近年来，国家积极鼓励食品安全、餐厅连锁化、农业集约化及物流现代化。 尤其是商务部发布的《“十四五”商务发展规划》促进形成强大的国内市场并鼓励消费，加速了以上政策在全国的落地，从而强有力地从供给端和需求端促进了预制菜发展。 预制菜投资者和生产企业可以密切跟踪各地的相关政策红利，抓住“东风”直上“青云”。 ·因素 4 — 疫情加速出乎意料之外，却又在情理之中，2020年疫情的爆发，加速了央厨产业的发展。 尤其是在 2B 和 2C预制菜领域，我们观察到了很多有趣的变化，将在下一个问题中展开阐述。03
疫情对行业的短期和中长期的影响是什么？
短期而言，疫情爆发导致预制菜的市场规模受下游拖累略有下降，但却加速了市场结构从 2B 端到 2C 端的调整。 ·影响 1 — 2B 预制菜市场受下游拖累从统计数据看，2020 年的疫情是近年来中国餐饮行业发展的一个低点，约 4 万亿的总规模比 2019 年的 4.7 万亿降低了约 15%（参见图 2）。 随着对病毒认知的提高和防疫措施的日趋精细，2021年中国餐饮业的总规模恢复到了疫情前的水平。 在此过程中，2B 预制菜随着餐饮行业的需求下滑而丢失了部分市场。 ·影响 2 — “宅经济”加速 2C 预制菜发展疫情引发的“宅经济”加速了个人对兼具安全健康、低门槛操作，甚至能大量存储应对突发状况的 2C 预制菜的需求。 据媒体报道，2022 年 3 月全国 2C 预制菜销售额同比增长超 100%，形势最为严峻的上海近半个月的同比增幅超 250%。 像上海这样拥有大量新中产和 Z 世代的快节奏城市，2C 预制菜在隔离期间较好地满足了市民的居家就餐需求，也避免了大量新手“天天炸厨房”的尴尬。 长期而言，疫情给社会带来的生活方式的反思、消费行为的重塑以及餐饮格局的洗牌，将会持续加速预制菜在市场中的渗透。 ·影响 1 — 生活方式的反思后疫情时代，消费者会对各类需求的优先级进行理性调整，消费行为从注重“外在评价”向注重“内心感受”转变。 消费者更愿意为关注身心健康、提升生活品质而非带有“社交炫耀”属性的商品买单。 因此，好口碑的连锁餐厅和高品质的预制菜替代了一部分食品安全存在隐患的线下线上“苍蝇馆子”，为消费者提供更放心的餐饮服务。 ·影响 2 — 消费行为的重塑“宅经济”使中国消费的主力军 “新中产”和 “Z 世代”认识并接受了 2C 预制菜的优势： 操作便捷、品质稳定、便于储存等，并将其纳入到日常采购清单。 “新中产”和“Z 世代” 在“吃”上生活方式的改变，最终会带动全社会消费行为的重塑。 ·影响 3 — 餐饮格局的洗牌疫情期间，预制菜企业被证明是最具业务韧性的餐饮玩家。 我们汇总了 14 家预制菜概念的上市餐饮企业财务数据，对比上市餐饮服务业的整体表现可以发现， 在过去的三波大的疫情中： 1）即使在疫情冲击下，预制菜企业的营收跌幅远低于整个行业，仅为行业整体的一半； 2）疫情过后的反弹期，预制菜企业能够保持 10% 的正增长，而行业整体仅能恢复到疫情前的水平，增长失速。04
并非完美——预制菜还面临哪些瓶颈和挑战？
在多重利好下，我们也看到了预制菜发展所面临的挑战，主要包括三大方面： 中餐的天然限制、行业的盲目拓张、配方的保密顾虑。·挑战 1 — 中餐的天然限制西式和日式料理不同，中式料理菜系繁多、工艺复杂、对口感要求高。 因此，中式菜肴预制化、标准化的实践面临更多来自技术瓶颈、商业化路径及市场接受度的挑战。 比如，由于中式料理 SKU 庞大，难以达成规模经济，转化为预制菜时就需要专精在某个细分菜系，或者找到一款可以服务多个菜系的爆款菜品。 目前，美国和日本的预制菜渗透率在 60% 左右； 考虑到以上制约因素，我们认为中式预制菜渗透率难以达到美国和日本的水平。 目前，预制菜渗透率最高的细分市场是标准化相对容易的中式快餐及火锅； 但随着应用技术进步和商业模式成熟，我们相信中式预制菜渗透率不断攀升是不可逆转的趋势。 ·挑战 2 — 行业的盲目拓张一方面，存量玩家盲目扩大产能导致央厨利用率过低，尤其是在受到疫情冲击导致餐饮业绩及相应的 2B 预制菜需求下降的阶段。 对此，我们相信随着市场的成熟和疫情恢复，产能利用率低的情况会得到一定程度的缓解； 与此同时，如果能抓住 2C 预制菜的井喷趋势，也能消化一部分产能。 另一方面，数量庞大的新玩家怀揣热钱涌入，导致行业鱼龙混杂，产能整体供大于求。 但我们预计随着市场成熟，行业集中度会进一步提升并淘汰掉一批不具有核心竞争力的玩家。 ·挑战 3 — 配方的保密顾虑很多餐饮品牌的成功靠的是少数拥有 “独家秘方”的大单品，因此预制菜下游客户对菜谱的保密性有着一定顾虑，认为将“秘方”交付给第三方预制菜企业有被竞争对手复制甚至超越的风险。 为此，我们建议预制菜企业注重强化自身的研发能力，与餐饮品牌联合研发、利益共享，例如引入下游中餐客户未必擅长的西餐元素、在预制菜工艺上寻求一些技术突破等，从根源上消除被“偷学”的担心。05
预制菜行业如何细分？
各细分赛道的吸引力如何？ 从狭义来说，“预制菜”指的是中游加工环节；从广义来说，上游可延伸至食材供应环节，下游可延伸至物流服务环节。整条产业链中，中游加工环节更值得关注，不但市场空间大、增长潜力高，更在盈利性上“一骑绝尘”（参见图 3）。 根据产品类别，预制菜加工市场可以分为 8 个细分市场（参见图 4）， 那么，放眼未来 5 年，哪些是更具吸引力的细分赛道呢？ 综合考虑市场规模、市场增速和净利润率三大因素，我们认为在 8 个细分市场中，最具吸引力的的当属今年疫情期间悄然兴起的“网红”——料理包（如：鱼香肉丝）。 疫情封控让 C 端消费者尝到了其便于烹调的甜头，便利性和经济性也让料理包在 B 端中小餐饮的渗透率进一步提升，可谓是规模性、成长性和盈利性俱佳。 市场吸引力处于第二梯队的细分市场中，除了大家较为熟悉的熟调酱卤（如：酱肘子、卤制品）外，预制菜市场细分赛道中还有两大 “隐形冠军”——冷冻烘焙（如：冷冻面团）和调味包（如：火锅底料）。 受益于烘焙连锁门店小型化的趋势，以及新茶饮、新咖啡与新烘焙的跨界融合，更为高效和标准化的冷冻烘焙产品受到追捧。 而调味包不但受益于泛火锅（火锅、串串香、烧烤等）餐饮的持续发展，应用场景更拓展至面条饺子等中式快餐。作为两大“小而美”的精品赛道，冷冻烘焙和调味包虽当前市场空间相对较小，但其成长性和盈利性都可圈可点。06
预制菜市场的竞争格局如何？
中国预制菜市场容量如此之大，当前的竞争格局却相当分散，玩家以中小企业为主，行业集中度非常低。 2021 年美国预制菜行业的 CR20（即前 20 大企业合计的市场份额）高达 55-65%，日本预制菜行业 CR20 亦达到 20-25%； 相比之下，2021 年中国预制菜市场集中度远低于发达国家水平——核心的中游加工环节，CR50 不到 20%；最近处于风口浪尖的料理包 CR50 更是不足 10%。 放眼未来，中国预制菜市场将进一步整合。疫情的反复加速了行业洗牌，不少中小型玩家逐渐淡出舞台。 未来，伴随着市场不断成熟，头部优质玩家将巩固竞争壁垒，并开展纵向的产业链延伸，以及横向的品类和地域拓展，最终市场份额将持续向头部集中。 但是，预判终局，中国预制菜市场竞争格局终究不会像发达国家市场一样集中，背后主要有三大制约因素：首先，对比发达国家，中国餐饮连锁化率仍然较低，这决定了下游B 端客户的需求更为分散。 其次，中国幅员辽阔、历史悠久，全国各地都有其独特的菜肴，而且以工序复杂的热加工为主，难以实现不同菜系之间的标准化，规模效应受到一定限制。 最后，中国人对于“吃”向来执着，满足国人的“挑剔胃”并非易事，食材保鲜和口感维持的技术瓶颈仍然有待攻克。
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产业链上头部企业的发展情况如何？
接下来，我们将沿着预制菜的产业链展开，来看看各个环节的典型代表企业。 首先，在上游食材供应链环节，代表性企业有美菜、快驴、蜀海等，其供应链平台的业务模式让营收规模可以达到百亿元以上，显著高于中游和下游企业。 在中游加工环节，各细分赛道的头部玩家往往可以实现 10-30 亿元营收，代表性企业有颐海国际、立高奥昆、千味央厨等； 而第 2-5 大玩家营收规模在 3-10 亿元不等，典型企业有重庆聚慧、恩喜村、味知香等。最后，在下游物流环节，代表性企业有新夏晖、绝配、唯捷等，营收体量在亿级和十亿级不等。 聚焦中游的加工环节，各企业采取了差异化的发展策略；但究其本质，这些策略的内核不谋而同——都在于拉升产能利用率，以提高企业盈利性。 比如，专注肉类半成品的成都美好采取了“大单品”战略，成功推出贡献 10 亿级营收的超级爆款小酥肉。与“大单品”异曲同工，“大客户”策略也被广泛应用。 比如，百麦通过绑定麦当劳、千味央厨通过绑定肯德基，都能受益于大客户带来的规模优势，从而保证供应链的经济性。 此外，2B 和 2C 结合也是重要的趋势。 比如，安井集团旗下的安井小厨主攻 B 端，冻品先生侧重 C 端，新宏业和新柳伍则 BC 兼顾——通过 2B 和 2C“两条腿走路”，抹平下游需求的波峰波谷，从而实现产能利用率的最大化。08
预制菜上、中、下游的玩家，
都有哪些代表性打法？
预制菜市场的巨大潜力，吸引了上、中、下游产业链上的不同玩家纷纷入局、各显神通。那么，这些企业有哪些代表性的打法呢？ ·上游食材供应商向下拓展延伸主要包括两种模式，一种是自建或收购预制菜加工企业，另一种是以产业园等为载体构建生态圈，为预制菜加工企业赋能。 相比之下，第二种模式的野心要大得多，典型代表是益海嘉里。 但是，相比自建和并购，产业园赋能模式下，益海嘉里与预制菜加工企业的绑定关系一定程度被削弱，上游食材供应与中游预制菜加工之间的协同效应有限。 ·中游预制菜加工企业多点开花和蜀海“一体化解决方案”的思路不同，中游预制菜加工企业更多选择走出属于自己“专而精”的发展道路，不少头部企业在烘焙半成品、中式调味料等细分赛道创造十亿级的营收。 在销售模式上，预制菜加工企业明显呈现两条差异化的路径： 一种典型路径是先高举高打主攻直营渠道，通过定制研发打动大客户，再通过相对标准化的产品进军流通渠道。 另一种路径则恰恰相反，首先借助流通“大单品”打透经销渠道，然后再补强能力发展直营客户。 两种销售模式殊途同归，背后都需要配套相应的前端研发和供应链能力，方能构筑渠道的护城河。 ·下游餐饮连锁和零售商积极布局零售商沃尔玛和餐饮供应链平台美菜不谋而合，均采用 OEM 或 ODM 模式打造预制菜自有品牌。 餐饮连锁的玩家代表是海底捞旗下的蜀海，从内部央厨向第三方服务商转型，面向泛火锅等餐饮企业，提供涵盖采购、加工、物流的一站式餐饮供应链解决方案，孵化出第二增长曲线。09
预制菜玩家要想突围，需做好哪几件事？
中国预制菜市场仍处于蓝海竞争阶段。企业想要在市场“内卷”中脱颖而出，就必须建立产品、供应链和渠道三大硬实力，构筑竞争壁垒。 ·产品竞争力体现在三大方面：新品研发、产品广度、技术工艺。首先，企业需要拥有持续创新能力，满足大客户的定向研发需求，及时挖掘市场热点、捕捉市场趋势，不断推出核心爆品。 例如在中餐健康化、中西餐合璧等趋势下寻求产品创新。 其次，在控制品类复杂度、保证产能利用率的同时，提供多元化的产品组合，以满足 B 端客户和 C 端消费者的一站式需求。 最后，技术工艺也是核心壁垒，如何确保运输和储存过程中的口感和食品安全是关键。 ·供应链竞争力有四大关键：采购成本、源头控制、产能布局、生产成本。首先，采购成本高度影响成本竞争力，能否与上游食材供应商建立大宗商品的价格风控机制是关键。 其次，企业需要建立对关键原材料的掌控力以保障供应的稳定性，这一点对于原材料季节性强、优质原材料稀缺的细分赛道尤为重要。 再次，考虑到成本、品质等因素带来的运输半径限制，产能布局需靠近终端市场、原料产地或进口港，且产能布局越广则覆盖市场越广。 最后，生产成本也是成本竞争力的关键 —— 相较人工生产，机械化生产有着显著的成本优势； 同时，品相复杂度管理、生产流程模块化等策略也相当重要。 ·渠道竞争力有三大抓手：用户营销、客户渠道、增值服务。面向 C 端消费者，企业需要建立用户心智和品牌认知，通过场景化营销精准打动特定的消费群体，并抓住社区团购等新兴渠道快速切入。 面向 B 端消费者，结合企业自身情况，可以综合运用直营和分销渠道，在掌控关键大客户资源的同时，建立强有力的经销网络以覆盖广大中小型客户。 无论是面向个人消费者、直营大客户还是中小型客户，增值服务在“内卷”时代都越来越重要。10
行业展望——如何抓住预制菜“风口”？
在多个赛道步入存量时代的背景下，高速增长的预制菜成为消费和餐饮领域不可多得的优质标的，也吸引了大量的资本和玩家跑步进场。 基于科尔尼的观察，对于以下两类投资人，需要采取差异化的投资策略： ·类别 1 — 财务投资人：看准细分赛道，选准领先企业。虽然预制菜的整体增长一骑绝尘。但正如前文分析，中餐由于其特殊性，并非每个细分菜系在短期内都能成功地被预制化、商业化。 因此，作为财务投资人需要首先锚定那些潜在市场规模大、增速快、技术相对成熟的细分赛道，然后聚焦其中具有核心竞争力的头部企业，或者具备高成长性、在某些方面具备相对竞争优势的新兴企业。 ·类别 2 — 战略投资人：挖掘创造协同的机会，找准切入市场的痛点。除了需要对预制菜细分赛道做出筛选外，战略投资人还需要立足自身优势、创造协同机会。 与此同时，战略投资人还需要理性地平衡短期和长期回报，避免因一味追逐投资“热点”而缺乏聚焦、盲目扩大产能，最终不得不吞下产能利用率低的苦果。 最后，完成投资或并购后，战略投资人需要聚焦整合优化，通过精益化管理实现运营效率提升，进一步创造成本竞争力。 结语随着疫情爆发、中美对峙、去全球化等趋势，世界政治和经济格局面临“百年大变局”。 对中国而言，伴随着经济增速放缓、行业竞争加剧，降本增效已经成为企业不可忽视的核心议题。在此背景下，我们也看到了以预制菜为代表的系统性机会——供应链模式转型。 ·转型视角 1 — B 端近年来，科尔尼在零售业已经观察到明显的供应链重塑趋势； 其中，最代表性的是各大头部商超均在积极推进的自有品牌建设。 在消费者主导的时代，渠道（线上、线下）和品牌（传统、品牌）的竞争都趋于白热化，面临流量困境的商超不得不走出舒适区，通过与 OEM、ODM 合作，深度参与从产品创意、研发到最终上架的全流程。 通过自有品牌的供应链重塑，商超可以摆脱传统的“货架”定位，变身生活方式的“选品官”，从而创造差异化的产品组合，并显著提升盈利性。 其中，围绕“吃”的 3R（RTC –ready to cook、RTH – ready to heat、RTE –ready to eat）就是商超自有品牌的典型代表。 ·转型视角 2 — C端从消费者视角看，新中产和 Z 世代正持续引领生活方式转型，推动零售行业向“大众化”和“小众化”两级发展： 一方面，广大年轻人在日益“内卷”的职场中追求高效、简单且经济的生活，这意味着极致性价比的商品将受到追捧——正如上文提到的商超自有品牌，以及活跃在拼多多、抖音等平台的各类“白牌”。 另一方面，顺应年轻人追求个性化、圈层化和极致体验的消费需求，一系列小众品牌相继崛起； 而这类品牌通常更擅长营销而非产品，爆款背后隐藏的是营销费用居高不下和产品迭代乏力的风险。 因此，如何在“品牌”背后建立有壁垒、可持续的供应链竞，正在成为新兴品牌用心学习的课题。 总而言之，以预制菜为代表的中国供应链体系重塑才刚刚拉开序幕。面对新消费时代的大潮，企业如何抓住机遇、避免被边缘化，将是继“营收增长”后，围绕“降本增效”展开的另一场战役。-END-
作者 | 贺晓青、王娅欣、谭伊淇、黄雅婧
来源|科尔尼管理咨询
整编 |餐饮O2O-小贝
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